朱文良早期曾在資生堂公司成功開拓專營店渠道標杆品牌泊美和悠萊，也曾是伽藍集團美素事業部總經理，如今他的新身份是相宜本草化粧品專營店事業部總經理。
朱文良
在這之前，曾經在寶潔、百事兩家世界500強企業擔任過高管，前伽藍集團營銷總裁張昊，在今年的5月份擔任相宜本草CEO，全面負責相宜本草公司的管理和運營。
“空降”核心高管，對於任何一個企業來説，都是大事件，更何況做出這一舉動的是中國本土化粧品第一陣營中的相宜本草。
相宜本草遭遇挑戰了嗎?
看起來是這樣的。近兩年，隨着整體經濟形勢下行壓力的增大，眾多傳統企業在移動互聯網時代遭遇轉型問題，化粧品行業也遭遇了罕見的“零售寒冬”，波及眾多優秀企業。
相宜本草也不例外，曾經有媒體報道，面對挑戰，相宜本草董事長封帥將進行新一輪的組織調整。之前也有相宜本草內部人士透露，公司不排除從外部“空降”新高管。
“在進入相宜本草前，封總(封帥)和我有過溝通，她説現在需要突破瓶頸。而我認為相宜本草是我可以發揮的平台，因為在挑戰之時，同樣孕育着機會。”朱文良回憶道。
那麼，到底朱文良為何會從穩步發展的伽藍集團來到相宜本草?相宜本草遭遇的挑戰是什麼?它又將在張昊與朱文良的操盤下如何破局?
這，是相宜本草2016下半年新篇章要展開的故事。
有緣，因本草
品觀網：為什麼選擇相宜本草?
朱文良：選擇相宜本草，我是經過了非常慎重的選擇。首先我覺得相宜本草是目前本土為數不多的真正的消費者品牌，很多本土品牌看不出和其他品牌的差異點在哪裏，相宜本草作為“本草護膚專家”的定位非常清晰。此外，它對於美、品質、創新的追求，讓我覺的相宜本草具備成為一個偉大企業的基因。
朱文良和相宜本草的緣分來自大學。不要誤會，這並不是説朱文良大學時期使用的護膚品是相宜本草。
“我是上海中醫藥大學畢業，做過研發。”朱文良説道。如果你是相宜本草的愛好者，一定會發現其產品包裝上一定會寫着“上海中醫藥大學監製”，雙方的合作可以追溯到2003年。所以，朱文良選擇相宜本草，可能也是一種緣的存在。
不過，比起緣分，朱文良更看重的是相宜本草的企業運轉機制。
“相宜本草強大的品牌影響力，和企業做好化粧品專營店渠道的決心，以及賦予事業部獨立運轉的空間，讓我覺得這是一個可以讓我真正發揮的平台。”朱文良同時強調，在深入瞭解相宜本草的過程中，封帥個人給了他極大的信心，其真誠的邀請堅定了他選擇相宜本草的決心。
實際上，封帥本人對於新加盟的朱文良評價甚高：“他是一位擁有國際與未來視野的人，有理想，有激情，而且認同相宜本草的發展理念。他的到來，將為相宜本草帶來更加專業、更加系統、更加高效的營銷管理體系。他所擁有的豐富的渠道經驗，也會讓相宜本草的發展更加良性。”
那麼，朱文良來了，是為了解決相宜本草的什麼問題?
相宜本草在CS渠道的偏差
品觀網：如何看待CS渠道在中國化粧品產業的地位?
朱文良：我在資生堂做過專營渠道的泊美和悠萊以及其他渠道一些的品牌，在2000年-2010年，特別是從2006年起到現在是CS渠道發展最黃金的時候，而泊美、悠萊對這個渠道的興起貢獻巨大。CS渠道是一個充滿機遇的渠道，對需要發展的品牌，這個渠道能夠給予足夠的養分讓它成長。但它也是一個不規範的渠道，特別是一個民族品牌要騰飛時，它是基石，但是要做品牌建設，它可能就不是最適合的地方。比如一個品牌，要建立強大的品牌力與外資品牌去博弈，它在CS渠道可能對體量的提升是有幫助的，但做品牌力建設比較難，比不上商超和百貨。
朱文良來，是為相宜本草的CS渠道運作而來。
一直以來，在行業人的印象中，相宜本草是一個以商超渠道為主的品牌。相宜本草的招股書曾顯示，早在2011年，相宜本草在現代渠道(含大賣場、大型超市及個人護理品店等)銷售額達到10.18億元，佔比約76%。可以説，相宜本草後來成長為20億元級別的企業，商超渠道功不可沒。
但一個品牌在某一個渠道都有它的天花板。在相宜本草之前，小護士、東洋之花、丁家宜等眾多商超渠道品牌都碰到過，而且轉型痛苦，大多無法突破自我。有了那麼多的前車之鑑，相宜本草自然更加明白其中道理。
所以，渠道多元化，特別是重視CS渠道，後來在相宜本草的發展中顯得尤為重要。根據相宜本草招股書顯示，2011年，相宜本草在CS渠道的銷售額達1.19億元，佔當年銷售總額的9%左右。到了2014年，一位相宜本草前高管在接受我們採訪時談到，CS渠道在相宜本草整體的營業額中佔比不到20%，並對這個成績感到不滿意。
突破天花板，相宜本草需要更多的嘗試。2014年8月，相宜本草在湖南長沙召開了針對專營店渠道的華中地區經銷商溝通會，作為創始人的封帥也出席了此次會議。根據媒體報道，這是封帥近年來首次出現在此類針對渠道商的會議現場，可見其對專營店渠道的重視和期許。2015年3月，相宜本草就推出了本草精油添加護膚系列(亦稱“金相宜”)。
金相宜
金相宜的推出，效果顯著。
“截至目前，金相宜的出貨已經佔到公司CS渠道的45%-50%。”朱文良説出了兩個“平常”的數字，十分明顯地反映了近年來相宜本草將渠道多元化作為集團發展的核心策略，特別是將化粧品專營店渠道作為集團未來10年發展戰略重心的策略取得了成效。
在朱文良看來，相宜本草比許多品牌更適合CS渠道。他認為，部分本土知名品牌隨着CS渠道的興盛發展起來，變成家喻户曉的大眾品牌，但要再把它們打造成適合百貨的高端品牌，其品牌力建設時間會更長;帶着龐大消費羣體的相宜品牌則相反，從商超渠道延伸到CS渠道，通過借勢，能加快發展的步伐。
這是理想的狀態。那麼，現實呢?
“相宜本草的CS渠道策略有進一步改進的空間。”朱文良這樣説。
“從實際的社會庫存和終端零售的反饋來看，我認為金相宜沒有達到我們設定的目標，或者説沒有給我們帶來驚喜的。”朱文良認為，造成這樣狀況的其中一大原因是在金相宜擁有優秀產品品質的前提下，沒有做好新品上市的推廣和各個層次的培訓。
除此之外，相宜本草旗下產品系列在CS渠道交集在一起也給品牌的發展造成了困擾。實際上早在2013年，相宜本草把原來專供KA的產品線中30個SKU開放給專營店，允許專營店銷售KA渠道的部分產品。
而後來推出金相宜，在朱文良看來，則很明顯為了區分CS渠道產品和商超渠道產品，並藉此提升新產品系列的檔次，達到CS渠道的黃金價格帶。目前，相宜本草在CS渠道擁有5000多個網點，其中金相宜的網點數達到3500家左右。
雖然金相宜網點數量可觀，但問題是我們就看到了“金相宜”和“綠相宜”在該渠道的“交相輝映”。由於之前價位親民的“綠相宜”的存在，導致門店的准入門檻偏低，容易出現門店質量良莠不齊的情況，這對力求打造品牌形象的“金相宜”的網點數量的拓展以及網點質量的控制都是挑戰。
最終，不同渠道定位的產品擠入同一個渠道不僅破壞了穩定的渠道秩序，也在消費者端造成了不利的影響。“我們只有一個品牌——相宜本草，不管產品線或者價格如何不同，對於消費者來説，就是隻有一個品牌。”朱文良的言外之意，即是相宜本草的渠道策略的偏差，混淆了消費者對品牌的認知。
品觀網：CS渠道在相宜本草戰略體系中處於什麼樣的地位?
朱文良：現在相宜本草最主要的渠道為商超、電商、CS。KA賣場的壓力非常大，在可以預見的未來，這是常態，CS渠道雖然遭遇零售寒冬，但只要一個品牌有好的切入方式，也會在短時間內取得比較好的成績。在CS渠道，金相宜應該被提高到集團戰略層面的最重要的產品線的地位，出貨佔比已經説明了這一點。從我的角度理解的話，首先應該是鞏固和加強現有的KA渠道的市場份額，它是基礎的力量，同時規範和大力發展CS渠道與電商渠道，關注新興渠道，這樣的戰略在3年內是比較現實的。
有了偏差，就要糾正。
不過，朱文良也十分清楚，糾正不是疾風驟雨般的快速變革，而應該是循序漸進的調整。
“相宜本草的基礎在KA系統，我們一定要找到讓商超渠道和CS渠道產品相互拉一把的平衡，商超渠道龐大的消費羣體，是我們品牌共同的資產。”對於新官上任的朱文良來説，如何放好“三把火”對未來在CS渠道的政策推廣至關重要。
因此，甫一入職，朱文良就開始忙活金相宜系列的秋冬季政策，並計劃到全國各地的門店、代理商處調研，找出適合相宜本草目前的過渡性政策和以後的長遠政策。
但是基於目前相宜本草在CS渠道遭遇的挑戰，有一些原則是朱文良確定無疑的：
一是找到合適的產品的推陳出新的節奏。截至目前，金相宜擁有山茶花、牡丹、玉竹、蕙蘭緊緻等7大系列，總計49個SKU。在朱文良看來，相比較頻繁地推新品，培養消費者對一個系列的熟悉度和忠誠度更為重要。因此，朱文良在制定秋冬季政策選擇繼續強化金相宜的明星產品，比如將山茶花煥活菁華水升級為山茶花煥活鮮養水(菁華型)，將山茶花煥活清潤水升級為山茶花煥活鮮養水(清潤型)。
“如果現在把多個系列新品投下去，可能會看不到渠道的迴應。”朱文良理性地説道。
二是基於相宜本草大眾、親民的清晰草本品牌定位，雖然金相宜的定價相較於商超系列的產品線略高，但相宜本草目前不考慮往中高端方向走，而是堅持現有定位，將市場更加細分，將網點撒得更廣。
朱文良認為，代理商和門店的選擇是決定了一個品牌未來在某個渠道的道路。他以曾經服務過的某個品牌為例，基於集團要將之打造成高端品牌的戰略，決定了他的執行策略是選擇大中型代理商，並控制門店數量，選擇能夠充分展示品牌形象的優質門店，關注單店單產。
而大眾親民的相宜本草則擁有更廣泛的消費羣體，這也決定其需要更多的網點，但未來會對門店形象及銷售業績有更嚴格的要求和審核;同時，相宜本草對代理商也會更加細分，以便於使他們對區域市場更加精耕細作。
朱文良強調，今後相宜本草對代理商的選擇有3大標準：
1、認同相宜本草的文化理念、品牌價值觀，這是關鍵點;
2、不希望代理商只代理相宜本草，旗下需要有一定的知名品牌，並且代理商本人有創業精神，願意和品牌一起做大市場;
3、注重契約精神。
三是為了讓品牌推廣更加落地，會加強培訓。朱文良計劃中的培訓分為三個層面——品牌員工和代理商團隊層面的培訓、門店店長和BA的培訓以及消費者的“培訓”。
可以看出，朱文良對於相宜本草的糾偏是腳踏實地的。而這背後，是他對相宜本草最終實現在CS渠道的高遠志向的期許。
“相宜本草會迅速理順渠道，3年內在CS渠道進入該渠道的第一陣營;從長遠的方面，我們在把相宜本草體量做大的同時，把品牌力也要提升到民族品牌領先的地位。”朱文良胸有成竹。
在CS渠道，通過自身的大的消費者影響力，為門店帶來更多的客流，是品牌在門店的價值所在。事實上，相比較眾多的渠道品牌，相宜本草更是那個合適的t。
從明年開始，相宜本草將全面啟動化粧品店渠道零售終端價值提升計劃，從門店人才管理、陳列形象管理、產品品類管理、體驗服務管理、動銷管理、銷售培訓管理等方面，為零售門店提供360度的系統化專業化營銷支持，帶領門店實現真正的價值化蜕變，創造兩者的相生、相宜與共贏。
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