但同時我也相信，導致這一現象的原因之一是一些低效的公司佔用了大量的社會資源，導致民營企業進行併購的機會減少。這與社會制度有關，必須將這個變量納入考量。二是品類的深度細分，但越細代表着市場規模越小（除非是能創造出全新的需求），所以我認為這類機會更多地存在於一級市場。第三個則是本土品牌的全球化。針對第三個投資機會，我希望通過探討周邊國家(地緣上更接近)的行業案例，去思考是否能為我們提供一些判斷標準，進而發現潛在的優質標的。
Ⅰ. 不想全球化的公司不是好公司
愛茉莉太平洋（下稱“愛茉莉”、“公司”）是韓國第一的本土化粧品公司，其前身太平洋化學工業成立於1945年。當時間來到2005年，在首爾的辦公室裏，公司的第二代接班人徐慶培提出了未來十年的目標：“成為十大國際化粧品品牌之一，收入在2015年達到40億美元，其中12億美元要來自海外市場。”
而根據公司2015年財報，以美元計的營收同比增長為23%，上升至40.7億美元，剛好達標。市值也達到了206億美元，股價在十年間的漲幅超過700%。
遺憾的是，來自外海市場的收入只有10.7億美元。那麼在這十年間，愛茉莉制定了哪些策略讓公司的本土收入保持穩健增長？全球化的結果又為何略有瑕疵？
在回答這兩個問題之前，我們先去看看徐慶培是在怎樣的一個大環境之下提出了這些目標。
Ⅱ. 全球個人護理市場
19世紀時，化學制品被用來替代天然物質，化粧品所屬的個人護理行業得以開始大規模商業化。第一次世界大戰之後，一些如今仍佔行業領先地位的西方公司，例如歐萊雅，開始紛紛冒頭。到了2004年，全球市場規模已達到1,500億美元。
遺憾的是，來自外海市場的收入只有10.7億美元。那麼在這十年間，愛茉莉制定了哪些策略讓公司的本土收入保持穩健增長？全球化的結果又為何略有瑕疵？
在回答這兩個問題之前，我們先去看看徐慶培是在怎樣的一個大環境之下提出了這些目標。
四是一個永恆的趨勢，就是渠道不斷在變化。一個典型例子就是雅芳的直銷，曾一度擁有超過80萬名直銷人員。更多關於直銷的內容，請瀏覽系列文章：百億無間道：無限極（上）。
Ⅲ. 韓國化粧品市場
60年代中期，化粧品在韓國開始大量銷售，在近十年間保持了每年30%-40%的增長速度。接着行業便進入了一個相對穩定的成熟期，行業增長與宏觀的GDP增長之間開始呈現非常明顯的線性關係。
第三個令人意想不到的結果是對外資公司產生了額外的負面影響，當時絕大多數的韓國分部都是依靠從總部進口產品的方式在韓國進行銷售，而非在韓國本土進行代加工，於是韓元貶值讓他們承受了巨大的進口壓力，發貨量鋭減10%-15%。
這裏希望能和大家一起探討思考的是，現在我們熱議的消費升級是一種內生改變，但從韓國的化粧品行業可以看到，外部衝擊也能催生行業的鉅變。而當前普遍認為中國經濟正值轉型之際，人民幣也面臨着持續貶值的挑戰，外面有英國退歐和特朗普上台等“黑天鵝”頻繁發生（頻繁到我要為“黑天鵝”一詞打上引號），這其中會對我國哪些行業產生深遠的影響？
Ⅳ. 攘外必先安內
隨着公司發展進入瓶頸期，愛茉莉犯了一個大多數公司有意無意都會犯的錯誤，那就是進行多元化（關於多元化的悲劇，請參考維維股份：失去的十六年）。在90年代初期，公司的業務橫跨金融、媒體和電子產品。幸運的是，愛茉莉很快就將重心重新轉移到化粧品和護膚品之上(23家關聯公司減少至6家，同時員工數從12500人減少至4500人)，並且圍繞着中高端市場去制定策略。所謂攘外必先安內，在探討愛茉莉的全球化之前，我們先看看公司採取了哪些措施去穩定大後方。
運營
愛茉莉所有的產品都是自己生產，且因為自身化學工業的背景，對化學制品瞭然於心，敢於對上游關鍵的原料供應商進行大膽整合。這兩點保證了穩定的產品供應。但這種重資產的模式對資金的使用效率提出了極高的要求，於是愛茉莉在1995年開始着手一項減少運營支出的計劃，並在每年成功減少相當於收入2%的支出。不要小看這2%，在收入和利潤之間的乘數效應之下，體現到利潤率上就是少了好幾個百分點，而公司在2005年的利潤率也才剛剛達到14%。只有在對後勤進行穩固和優化之後，前線的勝利才可期，所以愛茉莉在運營方面的舉措可以用一句話總結，那就是“兵馬未動，糧草先行”。
產品&研發
在愛茉莉轉型的過程中，最重要的一步就是推出了三個新品牌：1995年推出的赫拉(Hera)、1996年推出的亦博(Iopa)，以及1997年推出的雪花秀(Sulwhasoo)。這三個品牌與愛茉莉之前的明星品牌不同處在於更高的價格，且三者又各自有自己的特點。其中赫拉麪對年輕女性中的高消費羣體，亦博針對輕奢市場，而雪花秀則是通過中藥成分吸引年齡較大注重保養的女性。
這裏特別要提的是雪花秀，其誕生過程體現了研發在化粧品行業的重要性。雪花秀的相關研發最早可以追溯到60年代，當時愛茉莉已開始進行關於含人蔘成分的化粧品研究，且花了整整20年才通過規定的測試，獲得上市銷售的許可。在這個過程中，愛茉莉的研發支出佔比也由行業平均水平的2%（佔收入）逐漸上升到了3%。再次強調，不要小看這1%的差別。當然這些付出都是有回報的：在2004年，雪花秀佔有零售市場的6%，是韓國第一大化粧品品牌。
營銷&渠道
在百貨商店，海外品牌是愛茉莉的最大威脅。公司採取的策略是集中力量攻擊一個點，將覆蓋的200家百貨商店減少至60家高端百貨。同時也學習敵人的做法，為旗下各品牌開設獨立的專櫃，而之前的專櫃會銷售多個品牌。在2005年的上半年，愛茉莉在百貨商店的市場份額達到16%，距離第一名的雅詩蘭黛只有5個百分點，但不能忽略的是，雅詩蘭黛只在百貨商店這單一渠道銷售產品。
在60年代中期，徐慶培的父親徐成煥做出了一個改變公司命運的決定：將直銷模式引入公司的運營之中。早在2003年，愛茉莉就聘請多家IT公司，研發出世界上第一套數字直銷系統，通過這套系統和公司提供的掌上電腦，直銷人員能夠查詢實時庫存等數據。到2005年的上半年，愛茉莉在直銷渠道佔有85%的市場份額，招募超過兩萬名女性直銷員工。回過頭去看那張行業的渠道份額分佈圖表，會發現個人直銷渠道的年均複合增長速度全渠道第二名，所以重點培養的個人直銷渠道，為公司在今後保持化粧品領頭羊地位埋下了伏筆。
前面提到過，金融風暴之後，各廠商開設的低價連鎖專賣店迅速崛起。作為應對，愛茉莉開設中高端專賣店Hue Place，店裏面60%的品牌來自愛茉莉。為了區別於那些毫無服務的低價連鎖專賣店，Hue Place會提供專業的美容護膚意見。截止至2004年年底，愛茉莉開設了350家專賣店。
在2005年，愛茉莉在本土的市場份額已經達到35%。這一系列的舉措，穩固了公司在主場的優勢，從而得以持續地對海外市場進行投資。
愛茉莉
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