里美隸屬深圳維真化粧品有限公司，2010年8月，里美成為屈臣氏系統內獲得“最佳供應商大獎”的品牌之一，這對於里美來説，可謂實至名歸。馮姓業界知情人士透露，里美在屈臣氏渠道的產出約佔品牌總銷量的80%以上，2009年，里美全國市場總回款額約在4億元以上，其中屈臣氏渠道就佔了3億元左右。
這與另外一位知情人士給出的數據有細微的出入，“2009年，維真公司在屈臣氏又上了一個品牌魔法醫生，與里美一起，在屈臣氏的零售額達到了5億，其中里美佔居七，魔法醫生為三。”
不管數據出入大小，關注里美的人都為里美在屈臣氏系統內所取得的成就驚歎不已，“里美火了”，作為屈臣氏裏的一顆璀璨明星，只不過它一直是在默默潛行，很少暴露在業界視野中罷了。
“三無”條件下的草創
里美總經理樊輝宇曾擔任過丁家宜總部市場部經理，行事極為低調。在接受本刊採訪時，總經理樊輝宇表現得很謙虛，“我們還只是一個小企業而已，對於其他企業來説，也沒有多少值得借鑑的經驗。”
里美初創之時，熟悉樊輝宇的業界人士認為，“里美可能存活，但不可能做大。”判斷的依據是，“里美很多條件都不具備。”
馮分析説，“里美不具備做大的條件包括：2005年公司創立，沒有生產工廠，沒有研發技術，也沒有足夠的資金，劍走偏鋒的市場定位，定位少女化粧品市場業務領域，極具挑戰性。”
就是在這“三無”條件下，樊輝宇及其團隊硬是在屈臣氏渠道里把里美運作得風生水起。
此時的光鮮與彼時的落寞形成了巨大的反差，馮還清晰地記得與樊輝宇見面時的情景，“那是2005年10月，深圳維真化粧品有限公司的新辦公室剛剛裝修好，裏面就他樊輝宇一個人，他的辦公桌上擺滿了待篩選的玻璃瓶子，都是從廣州美博城找來的"爛"瓶子，我當時覺得他自己概念都不清楚，也沒有清晰的思路和目標。”
里美操盤人這樣的遊離狀態，業界人士不看好里美的發展前途也在情理之中。
從2005年下半年開始，里美進入品牌草創期和試驗摸索期。經多方求證得悉，那時，里美產品配方由於遲遲得不到改進而曾遭遇過極大損失，里美的渠道也極為不穩定，先是找代理商，不管專營店渠道的代理商，還是商場、超市渠道的代理商，里美都曾嘗試過。里美掌舵人強烈的生意意識，衍生出了里美四面出擊的市場戰略。如今，在一些大賣場，如家樂福、人人樂等，我們也許還可以看見里美的身影，這可以算是里美草創期的產物。
不被看好卻令人意外的發展
機會不知不覺降臨了。2007年，里美遇到了“貴人”，和深圳一家妮維雅品牌的代理商談妥，順利打入屈臣氏系統內試銷。
代理商沒有向里美要求高額的費用，這使得里美可以放手一搏，集中優勢的人力、物力、財力，在屈臣氏一、二十家門店內試銷。結果是令人振奮的，里美超額完成了屈臣氏在規定時期內的試銷任務。里美團隊的策劃、推廣和終端執行能力由此得到了屈臣氏系統的初步認可。
里美上市之初，業界人士也大都不看好。谷姓業界人士對於市場上出現的新面孔頗為留意，里美在屈臣氏出現之初，並沒有引起他多大的關注，反而一眼就讓人看出了沒有多大的前途，“那時我幾乎每天走過一家屈臣氏，突然有一天我發現有了一個新品牌叫里美，那時我不看好它。”
理由是，“1.貴;2.沒廣告;3.門檻高;4.韓風也沒什麼特色。”
當時，雖然里美走的是哈韓路線，迎合了年輕消費者的喜好。但市面上此類風格的少女品牌也並不鮮見。況且，進入屈臣氏的高門檻時常讓品牌商們望而卻步，由於進入屈臣氏渠道的高風險，即使是走在市場前列的品牌商都不敢輕易打屈臣氏渠道的主意，反觀里美，“相對來説，這樣一個沒有特色的產品妄想進屈臣氏，不是有點異想天開?”
里美其後的表現卻令他十分意外。
里美的高明之處在於，當與自己風格類似的品牌在化粧品專營店渠道擠破腦袋的時候，里美卻選擇了一條與眾不同的路，打進屈臣氏。“很多人忽略的是，高風險意味着大機遇。”
“屈臣氏，其實是洗護合一的店，也就是説，在屈臣氏裏，護膚品品類其實並不是很多，而且基本上是外資品牌和一些開架品牌。這和國內化粧品店不同，國內基本上都是化粧品居多。很多老闆覺得里美"沒什麼"，但屈臣氏沒有里美這類產品，在屈臣氏的消費者看來，里美就是"新的"。”
這與馮對里美在屈臣氏渠道崛起的看法有異曲同工之處，馮認為，“里美在屈臣氏的成功是特定時期的產物，它的成功有20%的原因是由於抓住了市場機會。”
作為化粧品零售連鎖巨頭，屈臣氏由於網點佈局廣泛，在與品牌商談判的過程中，有了較大的話語權。對於想要進入屈臣氏的品牌，屈臣氏都設置了一定的門檻。谷分析説，“最主要是看特色，要求利潤率高，且能吸引消費羣體。”
“品牌進店的條件其實都差不多，只不過相對於屈臣氏來説，國內的化粧品店的條件低一些。可能別的品牌也不差，但是沒信心去進屈臣氏。”
“生死大劫”後的騰飛
2006年12月里美開始在屈臣氏內試銷後，2007年上半年，里美便推廣到了整個華南屈臣氏，其後，開始向屈臣氏全國市場推進。2007年8月，里美在屈臣氏系統內開始盈利。
2009年，里美在屈臣氏系統內的銷售額在同品類的產品中僅次於露得清和玉蘭油，而今年，里美則躍居第一，超過了玉蘭油，高達7個億。
接觸過里美的業界人士這樣總結里美的成功之道，“一、產品概念，尤其是包裝，符合屈臣氏的品牌定位和消費者的愛好;二、集中精力、資源，圍繞屈臣氏渠道這一點突破;三、里美團隊的終端執行力非常強大。”
另一位化粧品店研究的白姓資深人士也分析説，“主要是里美品牌和產品定位符合屈臣氏的商品定位。”
而馮指出，里美的成功20%在於品牌定位，這一品牌定位風險和機遇並存，“里美獨特的市場定位，清晰的受眾聚焦，在有效細分了目標人羣市場的同時，更迎合了屈臣氏零售店鋪的體驗式購物環境和主題化的商超氛圍。”
除此以外，馮還分析道，“里美在屈臣氏的成功，其屈臣氏系統的渠道包銷商功不可沒。”之前所述的里美的渠道包銷商是一家同屈臣氏有着緊密業務合作關係的深圳化粧品代理公司。
在業務實操方面，里美繼承和沿用了丁家宜的終端業務模式，總經理樊輝宇把操作丁家宜時商超大賣場的終端建設體系帶到了屈臣氏，通過端架陳列、貨架付費陳列、買斷貨架排面等終端建設工作，並採用了多元化、多樣性的體驗營銷，以及主場促銷和貼櫃促銷支持等，“里美60%為渠道制勝，這應該歸功於當初屈臣氏渠道包銷商。”
但是，屈臣氏系統內，與里美定位類似，風格幾近相同的少女品牌也為數不少，我們不禁會問，里美憑什麼能夠把它們遠遠地甩在了背後?
馮給出的答案是，“主要是因為里美將丁家宜的模式，帶到了屈臣氏，它是用商超賣場的終端模式推進屈臣氏的貨架革命。”
在獲得2010年屈臣氏“最佳供應商”大獎之後，樊輝宇説了一番意味深長的話，“與屈臣氏能保持如此長久的愉快合作，重點在於彼此對市場及消費者的定位、企業自身發展的目標、乃至價值觀都取得高度的一致。”
里美也曾經歷過“生死大劫”，大劫之後才有之後的鳳凰涅槃。
屈臣氏也不是神話，屈臣氏名目繁多的費用成了品牌商的沉重包袱。馮透露，“里美在操作屈臣氏的時候，也險些陰溝翻船，被屈臣氏的費用戰車拖垮。”
對於品牌商來説，屈臣氏高額的費用風險只是其一，白更看到了里美的銷售很大程度上倚重屈臣氏這一單一渠道的高風險，“如果里美仍然選擇屈臣氏作為單一的渠道，其將面臨着很大的發展瓶頸，素兒、可採就是前車之鑑，屈臣氏的壓力會讓品牌無法長期發展。”
不過，里美看來已經走出了單一渠道的泥潭，樊輝宇直截了當地説，“屈臣氏只是里美的一個通路而已，里美還有其他多樣的渠道形式。”對於未來里美的渠道戰略，樊輝宇並沒有直接給出明晰的回答，而只是説，“戰略不能脱離管理手段、盈利預期，以及管理等方面資源的匹配。”
有評論人士也這樣認為，“品牌的發展要求不斷完善和多樣的渠道通路，里美也不例外。除非屈臣氏在當地市場的零售市場份額能達到60%以上的壟斷地位，那品牌就沒有尋求其他通路的必要了。”
相反，里美在屈臣氏系統內舉足輕重的地位，屈臣氏也不敢輕易地把它請出門外。退一步講，就算里美退出了屈臣氏系統，憑藉這麼多年來在屈臣氏裏的歷練，品牌已經有了旺盛的生命力，離開屈臣氏，銷售也不成問題。
里美的成功不可避免地會引起同類品牌的騷動，但是，盲目的跟從不見得會成就另一個“里美”。馮不無感歎地説，“屈臣氏不是天堂，屈臣氏也不是地獄，屈臣氏裏沒有那麼多傳説。”
不過，里美在屈臣氏裏所收穫的，遠遠高於風險。里美在屈臣氏系統內啟動，且順利推進，為其全國市場的招商工作，樹立了樣板。同時，對於屈臣氏來説，也是一個助推器，不僅增強了屈臣氏對於少女化粧品市場的信心，更促使屈臣氏加快了在這一品類市場自有品牌戰略的目標規劃。
在中國化粧品市場上，像里美這樣單品牌年回款額能做到4個多億的還為數不多，其中有些優秀的個性化品牌也想借助屈臣氏這一跳板開拓全國市場，但馮提示説，“里美在屈臣氏系統的成功很難複製。”
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