相信大家都知道韓都衣舍這個網上銷售大户，那麼你知道這個品牌如何從20萬到15億的收入轉變嗎？如果不知道到的童鞋，今天就來看看彩虹裏小編為你帶來的韓都衣舍的組織創新吧！
這就是韓都的模式，在一個傳統服裝公司組織架構有總經理，有經營總監，有行政管理，有項目總監，有企劃總監，有設計總監，這就是金字塔控制型管理模式。
但韓都的模式是“以產品小組為核心的單品全程運營體系”。它就是去中心化，這個產品小組就是1到3個人，最多3個人，所有公共資源與服務都圍繞着小組去做。
這個小組在韓都現在有多少個——一共有280個。這280個都是中心，沒有誰是絕對的中心。所有的公共平台圍繞這個小組去服務。
3個人中有一個設計師，有一個負責產品頁面推廣，在傳統商業叫導購，還有一個貨品專員，就是採購的角色，負責供應鏈的組織。
三個人是怎麼玩的？
首先是定任務，一般會根據去年的完成的銷售額和今年的公司的正常增長率來定。比如，某個小組去年賣了100萬，今年公司正常增長50%，那就得完成150萬或者衝刺200萬。
定下來這個目標後，財務就會在這個小組的名下打入100萬資金，這個小組就可以運轉了。小組的責任是什麼？公司給你100萬，你要玩出200萬來。如果你説要玩150萬，公司就配75萬的資金。
小組的權利是什麼？
第一是選什麼款式。
第二是多少個顏色，多少個尺碼。
第三賣多少錢。
第四是參加什麼活動什麼促銷。
第五是打折節奏和程度。
這些都是由小組自己定，這基本上是一家服裝企業老闆的所有權利了，款式、價格、數量、打折、促銷……全部是三個人商量就定了，權利非常大。
一個小組研發、銷售、採購三位一體，三個人變成最核心的運營機制，公司有10個小組還是1000個小組，對每個小組來講，完全沒有區別。
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2263人關注 點擊進入>怎樣考核這樣的小組？
在韓都衣舍每天早上10點公佈前一日所有小組的業績排名。優秀的小組會拿到較高的獎金。小組內獎金的分配是由組長來決定的。
一個優秀的小組，幹了這兩三年，可能組長總是拿的多，組員總是拿的少。組員這時候就會想分得更多錢，於是產生“分家”的願望，想要自己出去帶個小組，自己當設計師當小組長，擁有分配獎金的權利。
此外，銷售排名在後面那幾個小組也會出問題，他們也看到排到前面的小組的業績，知道排名靠前小組可以獲得很多獎金。
這個時候，就算小組長多給他們分錢，他們拿到手的獎金還是比排名靠前的小組少很多。做的差的小組組員自然就不想在掙錢少的小組幹了。
第一，排名靠前的小組要分裂；第二，排名靠後的小組也要分裂；第三，公司旗下的韓都大學還在不斷的培養新人，有新員工加入及時補充小組分裂後的空缺。這就促成了小組的分裂。
小組分裂後，可以相互自由組合，也可以加入新員工組建新的團隊。
這樣，每個小組都是一個競爭因子，幾乎就是一個小公司。這種把公司做小的理念稻盛和夫和張瑞敏都在嘗試，而韓都依託互聯網的基因輕裝上陣，走得更遠。
扶持有品牌創建夢想和能力的人
在韓都衣舍有三個政策來支持小組分裂出來創立新品牌。第一個，小組成員會成為這個新品牌的創始人。第二，你的收入不會比以前的低。第三，你的考核指標會降低。
現在韓都下面有20個品牌，韓都現在的戰略方向就是通過自我孵化和投資併購兩種方式佈局細分定位的品牌，以體系複製到各個品牌。
韓都現在這些品牌怎樣誕生？
在韓都每年都會有專項資金扶持創建新品牌。
比如説今年拿出1個億來，支持新品牌誕生，公司有20個品牌額度，如果有優秀的小組長想要創立自己的品牌，那就可以來申請額度了。
小組長們只需把他的計劃、理想寫出來，交給公司專門的品牌規劃組，批准後這個品牌就可以成立了。
品牌的迅速擴張，需要自下而上的願望和能力，也需要自上而下的引導和扶持，兩方面都要有才能做好。
從公司層面來講，員工要出來創業，公司就給你扶持，並且會保證創業者一年的收入不會降低，另外新品牌的小組提成比例會提高，正常情況是1.5%，新品牌的小組可以提2.5%。因為新品牌是場攻堅戰，但是一打下來，就是一片天地。
韓都衣舍能快速擴張到今天的規模，並且一直都在賺錢，核心就在於他的產品小組制和新品牌創建機制。
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互聯網不是渠道，而是革命
做互聯網品牌要問三個問題
我跟很多同行交流的時候，我會先問三個問題：
首先，你現在選擇這個行業和這個方向，在傳統領域裏，哪家做得最好？
其次，你想怎樣利用互聯網的特點去對它產生競爭力？
第三個問題，因為在未來多少年之後，你們會在網上以什麼方式對決？
我們在2008年創立的時候就想，既然我們的假想敵是ZARA和H&M這樣的世界級品牌，韓都憑什麼能夠在未來某一天跟它們在網上決戰的時候，至少不會落下風？
H&M、ZARA、優衣庫這些品牌的特點是什麼？款式多、更新快、性價比高，這是它們在線下打擊其他服飾品牌的利器。既然它們的特點是款式多、更新快、性價比高，那麼韓都衣舍在這個點上怎麼與之對決？是不是有辦法可以做到比它有更多的款式、更快的供應速度和更高的性價比？這是我們研究的出發點。
找到關鍵點，在點上儘量做
韓都衣舍的團隊，從40人一直髮展到2600人，整個過程中，我們所有的精力都放在一件事上：如何讓我們的款式更多、更新、更快，性價比更高。因此，從成立之日起，內部就定了一個政策，讓所有的盈利都用來增加人，所有增加的人，以增加產品研發團隊為主，最終增加產品。
2010年的時候，韓都衣舍一年能做到8700萬元，其實在淘寶上已經算很牛的了，那一年我們獲得了“全國十大網貨品牌”的榮譽。
做到十大網貨品牌之後，IDG和我們談投資，從2010年8月份開始談，到2011年3月資金到賬，IDG給我們投了1000萬美元。
凡是拼命做這三件事的，基本上錢都賠光了。2011到2012年死了大批的電商，死的原因基本上就是這些。
韓都衣舍沒有去這麼做。我們拿了1000萬美元后就幹了一件事，就是加人。
我們從2011年3月錢到賬，就從400人增加到1100人。一下子增長近三倍，增加了700人，大量招學服裝設計專業的學生。我們招成熟人才招不到，只能招很初級的畢業生，這批人到了公司以後，全是做產品研發的。
2012年為什麼沒有加人？2011年我們從400人加到1100人之後，下半年互聯網就到了寒冬，大量的人打廣告做實體店之後，泡沫破裂了，死了很多品牌。
到了2012年的時候，我們的投資人跟我們説，所有的電商都説投資是為未來買單，韓都衣舍招了這麼多人，不加人的話，盈利會高很多，難道這是真的嗎？
我説你不信我的模式嗎？我就給你跑一年。於是，2012年我們就給投資人跑了一年。一年之後，我在沒增加人的前提下，銷售額照樣翻了一倍，同時，淨利潤率增加15%，是税後淨利潤。
這種數據出來之後，投資人説沒意見了，這樣，2013年之後投資人就放手不管了，於是從2013年開始，我又從1200人開始往上加人，增加到2100人，但是銷售額的增長一直很健康，所有的數據都很健康。
2014年為什麼是2600人，沒有和銷售額保持同比增長？因為我們的辦公室實在坐不開了，只能夠塞下2600人，沒有必要增長得那麼快，2014年年底最多到2800人，銷售額做到15億元沒有什麼壓力。
做到今天，雖然韓都的絕對體量仍然比不上傳統線下巨頭，但是在款式開發數量，返單比例和速度，當季售罄率，庫存週轉率等關鍵的核心指標上，韓都衣舍已經完全不遜色於它們。
我們在保證盈利的前提下，款式開發能力已經是全世界第一。中國女裝業內產品開發能力最強的是美特斯邦威，美邦最高的時候，一年大概開發8000款左右產品。在世界上，ZARA全球總的開發款數是18000款左右。我們的女裝每年開發款數已經超過20000款，韓都整個集團一年開發超過30000款，而且這個數字每年都在高速增加。
款式多、更新快、性價比高這個問題，是韓都的短板。韓都衣舍是一個從無到有的公司，是在一個在沙漠裏面長出來的公司。我跟茵曼的老總關係不錯，在跟茵曼老總聊天的時候，我説茵曼在廣州，那裏的服裝產業有比較肥沃的土壤，茵曼是肥沃土壤里長出來的樹，但韓都衣舍是在沙漠里長的樹，所以韓都的根必須扎得更深。
這就是整個韓都衣舍發展的脈絡。脈絡裏面可以找到幾個點：
第一，要在線下選擇一個競爭對手作為一個目標。互聯網品牌也好，互聯網公司也好，它將來會有非常大的潛力，用互聯網的特徵去同線下品牌競爭。
第二，找到這些點之後，專注在這些點上做好，而不是急功近利沿着別的方向去探索。韓都衣舍就是這麼一路走來的。
在線下選擇一個競爭對手作為一個目標，用互聯網的特徵去同線下品牌競爭，找到關鍵點。找到這些點之後，專注在這些點上做好，而不是急功近利沿着別的方向去探索。
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